Кто ваши конкуренты?

“Нет конкурентов” – не работает! Конкурентов может не быть только по двум причинам:

• плохо искали,
• ваш продукт абсолютно никому не нужен.

Конкуренты есть всегда, если та потребность, которую вы стараетесь удовлетворить, действительно существует.

У людей (как и у компаний) ограниченный бюджет времени и денег, которые они уже тратят на важные для себя вещи. Чем люди (компании) перестанут пользоваться, когда начнут пользоваться нашим продуктом?

У вашего продукта всегда есть конкуренты:

• конкретные продукты – прямые или непрямые конкуренты,
• “привычный способ делать это” (спросить у друзей, погуглить, зайти в магазин у дома, обойти близлежащие магазины конкурентов и т.д. и т.п.)

Reed Hastings СEO Netflix:

“Наш самый главный конкурент – это сон, а вовсе не HBO или Amazon… Мы в Netflix конкурируем за время, которое могут уделить нам зрители, поэтому в списке наших конкурентов есть Snapchat, YouTube, сон и т.д.”

Конкурентов можно разделить на:

• аналоги (прямые конкуренты, характеристики известны, можно попытаться сделать лучше),
• заменители (непрямые конкуренты, решают ту же проблему пользователя, но другими способами),
• вытеснители (непрямые конкуренты, переключают внимание/время/деньги потребителя на решение близких, но других проблем),
• канальные конкуренты (непрямые конкуренты, продвигаются на те же потребительские сегменты и в тех же рекламных каналах).

Самые страшные конкуренты – непрямые. Очень круто – когда главными конкурентами вы называете непрямых конкурентов и привычные способы делать что-то. Это означает, что у вас амбициозные цели и правильное понимание конкуренции.

При конкурентном анализе важно оценить величину основных игроков в выбранной нише. Насколько большими вы теоретически сможете стать определяется не размером рынка, а размером вашего главного конкурента.

Можно прийти на большой рынок, но на котором есть только мелкие игроки. В этом случае ваш потолок – это размер самого крупного из мелких.

Uber мог использовать свое мобильное приложение для создания своего таксопарка, конкурирующего с другими таксопарками. Но он выбрал другого конкурента – привычный на тот момент способ вызова такси перебором номеров из телефонной книги, ища того, кто пообещает приехать быстрее.

Не надо много рассказывать о себе. Скажите сразу, кто ваш главный конкурент. Вы – это не то, что вы делаете, а то, с кем конкурируете. То, что вы делаете – это тактика, а вот выбор конкурента – это уже стратегия.

Вы продаете что-то, что, по вашей бизнес гипотезе, должно увеличить прибыль компании-покупателя, например, за счет увеличения продаж, поставляемых на рынок данной компанией своих продуктов (товары и/или услуги).

По вашей гипотезе покупка потребителем вашего продукта (единоразовая оплата или подписка – не суть важно), должна обеспечить рост продаж у вашего потребителя на n%.

Другими словами:

• Купите наш чат-бот и у вас…
• Купите наше ПО и у вас…
• Купите лицензию на производство нашего устройства (механизма, книжки-раскраски и т.д. и т.п.) и у вас ….

Но ведь точно такие же предложения собственнику бизнеса, который вы обозначили как свой потребительский сегмент, делают рекламщики (“Разместите рекламу и у вас…”), справочники, маркетплейсы, агрегаторы всего и вся, да мало ли кто. И таких предложений ваш клиент регулярно получает десятки-сотни-тысячи в зависимости от своей величины.

Конкуренты – это все те, кто продает вашему ПС ценность, аналогичную вашей: за $m покупатель получит увеличение продаж на n%.

Второй момент – это полная стоимость для потребителя. Зачастую кроме оплаты непосредственно вам за ваш продукт, потребитель должен понести затраты на внедрение у себя вашего продукта (пуско-наладка, обучение, организация нового производства, замена/привлечение новых поставщиков материалов и комплектующих и т.д. и т.п.).

Таким образом, полная стоимость (ПС) для потребителя вашего продукта равна сумме стоимости закупки (СЗ) плюс  стоимость внедрения (СВ):

ПС=СЗ +СВ

Чтобы совершить покупку ваши  клиенты должны быть уверены, что трата денег “стоит того”, что это “выгодная сделка”.

Покупка продукта для внутреннего пользования – это трата денег корпорацией на себя, т.е. внутренняя инвестиция.
Привлекательность любой инвестиционной сделки оценивается показателем рентабельности инвестиций (ROI). С помощью этого показателя потребитель оценивает целесообразность капиталовложения для экономии времени, денег или ресурсов.

Поэтому при формировании своего УТП вы должны показать потребителю не только преимущества вашего продукта перед прямыми конкурентами, но и дать оценку “выгодности сделки” по сравнению со всеми другими известными способами.

Интерес любого бизнеса по своей природе – получение прибыли, причем не просто получение, а рост прибыли. Поэтому если вы хотите что-то продать работающему бизнесу (B2B), вы должны озаботиться тем, как и на сколько ваше предложение в конечном счете повлияет на прибыль данного бизнеса.

Типичный диалог №1:

• Мы предлагаем бизнесам установку кастомизированных чат-ботов. Наши чат-боты лучше, чем те, что предлагают конкуренты.
• А какую ценность вы продаете бизнесам?
• Увеличение продаж.
• Так кто ваши конкуренты?

Диалог №2:

• Мы предлагаем изготовителям “механизмов” купить у нас технологию производства  “принципиально нового механизма”, отличающегося от существующих отсутствием шума.
• Что эта покупка даст производителям?
• Они смогут расширить свою линейку производимых “механизмов” и продавать бесшумные тому потребительскому сегменту, для которого шум – это критично. Т.е. они увеличат свои продажи.
• Вам надо дать ответы на два вопроса: 1) А насколько большой этот потребительский сегмент, который принципиально не покупает предлагаемые на рынке “механизмы” из-за их шума? 2) Насколько экономически эффективно стимулировать сбыт производителю, внедряя совершенно новый вид продукции в свою производственную программу?

Изучайте своего потребителя. Обсудите с ним все его “бутылочные горлышки”, планы продаж и развития. Покажите клиенту, что вы досконально разбираетесь в его непростом бизнесе, говорите с ним на одном языке.

Предлагайте клиенту только, что входит в ТОП-3 его производственных приоритетов. Увеличение прибыли почти всегда туда как раз и попадает. Если же вы предлагаете собственнику бизнеса купить что-то, что попадает во второй десяток его бизнес приоритетов, то он не скоро обратит внимание на ваше предложение, т.е. никогда.

Мой совет, как оформить результаты конкурентного анализа в Investor deck:

• Табличный вид: конкуренты и проект сравнения
• Факторы сравнения – смотрим на ценность, проблему и ее решение
• Только критичные для заявленной ценности факторы
• Насколько вы лучше, чем конкуренты, даёте потребителю заявленную ценность