Майже всі книжки про стартапи розповідають, як створювати продукт, перевіряти бізнес-гіпотези або залучати інвестиції. Значно рідше ставиться інше, фундаментальне питання:
Чому взагалі створення стартапу є настільки складним?
На перший погляд відповідь здається очевидною: бракує грошей, команди, досвіду чи часу. Насправді ж усі ці фактори є лише наслідками. Головна причина полягає в іншому.
У повсякденному житті ми часто використовуємо слова ризик і невизначеність як синоніми. Проте в економічній теорії між ними існує принципова різниця. Ще у 1921 році американський економіст Френк Найт у своїй класичній праці Risk, Uncertainty and Profitза [1], [2] пропонував розділити ці поняття.
Ризик виникає тоді, коли можливі варіанти розвитку подій відомі, а їхню ймовірність можна хоча б приблизно оцінити.
Тому, наприклад, страхові компанії можуть розраховувати страхові тарифи, банки – кредитні ставки, а інвестори – очікувану дохідність своїх портфелів.
Невизначеність має зовсім іншу природу.
У ситуації невизначеності ми не лише не знаємо, який результат отримаємо. Ми часто навіть не знаємо, які саме варіанти розвитку подій можливі і наскільки вони ймовірні. Невизначеність практично неможливо точно прорахувати.
На ранніх стадіях фаундер ще не знає:
Тобто практично всі ключові рішення приймаються ще до того, як з’являються необхідні факти.
Природно виникає запитання: якщо людина розуміє, що інформації недостатньо, чому вона просто не збирає більше даних перед тим, як ухвалити рішення?
Відповідь на це питання запропонував американський економіст, психолог і лауреат Нобелівської премії Герберт Саймон. У другій половині XX століття він сформулював концепцію обмеженої раціональності (bounded rationality) [3],[4]. Її головна ідея полягає в тому, що людина майже ніколи не ухвалює абсолютно раціональних рішень.
Причина зовсім не в нестачі інтелекту. Наші можливості обмежені кількістю доступної інформації, часом, когнітивними ресурсами та здатністю одночасно враховувати всі фактори.
Люди зазвичай не шукають найкраще рішення, вони шукають рішення, яке є достатньо хорошим за наявних умов. Для більшості життєвих ситуацій цього цілком достатньо.
Проте стартап існує в середовищі, де майже кожне рішення ухвалюється за дефіциту інформації. Саме тому обмежена раціональність проявляється тут особливо яскраво.
Дослідження лауреата Нобелівської премії Даніеля Канемана [5],[6] докорінно змінили наше розуміння процесу ухвалення рішень.
Він показав, що в умовах невизначеності людина не лише не володіє всією необхідною інформацією. Вона ще й несвідомо використовує спрощені моделі мислення — евристики, які дозволяють швидко реагувати, але нерідко призводять до систематичних помилок.
Ми переоцінюємо власні знання, шукаємо підтвердження вже сформованої думки, сильніше реагуємо на можливі втрати, ніж на потенційні вигоди, і часто приймаємо бажане за дійсне.
Для стартапу це має принципове значення:
Усі вони можуть діяти абсолютно чесно й логічно зі своєї точки зору. Проте їхні рішення все одно залишаються недосконалими, оскільки ухвалюються в умовах неповної інформації.
Якщо подивитися на стартап саме через призму сучасної економіки та психології, стає очевидно, що невизначеність існує не лише у фаундера.
Вона одночасно існує у трьох ключових учасників.
Жоден із трьох учасників стартапу не здатний самостійно усунути власну невизначеність:
Таким чином, стартап можна розглядати як точку перетину трьох незалежних невизначеностей.
Як зменшити невизначеність?
Якщо погодитися з тим, що головною проблемою будь-якого стартапу є невизначеність, виникає закономірне питання.
Як її зменшити?
Інтуїтивна відповідь здається очевидною: потрібно створити продукт. Статистично так діє більшість команд. Вони детально планують функціональність, пишуть технічне завдання, починають розробку, а вже потім виходять на ринок.
Проте з точки зору теорії прийняття рішень цей підхід має принциповий недолік, він майже не зменшує невизначеність.
Навпаки. Він збільшує обсяг вкладених ресурсів ще до того, як отримано відповіді на головні питання:
Фактично команда починає інвестувати час, гроші та людські ресурси не в отримання нових знань, а у перевірку власних припущень через найдорожчий можливий експеримент — розробку продукту.
Засновник концепції Lean Startup Ерік Ріс запропонував принципово інший підхід [7]:
Кожна ітерація Build–Measure–Learn повинна не просто вдосконалювати продукт. Вона повинна зменшувати невизначеність.
Если с процессом мы определились, возникает естественный вопрос: “Как оценивать результаты процесса?”
Більшість команд оцінюють кількість реєстрацій, завантажень або користувачів. Ці показники важливі. Але поставити лайк значно простіше, ніж віддати власні гроші. Похвалити ідею простіше, ніж змінити власну поведінку.
Справжнє же зменшення невизначеності починається лише тоді, коли з’являється підтвердження реальної готовності Споживача діяти. А що змусить Споживача відмовитися від того, що він робить сьогодні, і обрати те, що пропонуємо ми?
Для того щоб людина або компанія почали витрачати на вас свій час і свої гроші, ви повинні запропонувати їмщось дійсно цінне. Не просто корисне. Не просто цікаве. А настільки важливе, щоб заради цього вони були готовівідмовитися від звичного способу вирішення своєї задачі [8].
Я використовую термін “Критична цінність“, тому що саме ця цінність визначає рішення Споживача діяти або не діяти. Інші цінності можуть бути бажаними, приємними чи корисними, але саме Критична цінність змінює поведінку.
Розроблена мною Consumer–Critical Value Model (ССV Model) [9] пропонує починати не з продукту і навіть не з проблеми, а з пошуку Критичної цінності для конкретного Споживача. Далі всі сучасні інструменти — Lean Startup, Customer Development, MVP, Product-Market Fit – залишаються актуальними і працюють у звичний спосіб.
На мою думку, MSP – це інструмент ухвалення рішень. Він дозволяє отримати відповідь на питання, яке неможливо вирішити всередині команди.
Чи готовий реальний Споживач зробити дію, що має для нього певну цінність?
Такою дією може бути не лише купівля:
В результаті припущення починають перетворюватися на факти, а невизначеність поступово зменшується.
MSP перевіряє не тільки продукт, а й трикутник “фаундер-споживач-інвестор” [10], [11]:
MSP – це відповідь на запитання інвестора/експерта до фаундера про поточний трекшн.
Стартап створюється не для того, щоб якнайшвидше написати код. Стартап створюється для того, щоб якомога швидше замінити власні припущення перевіреними знаннями[12]. Саме цей процес і є системним зменшенням невизначеності.
Наведу два приклади зі практики моєї Авторської програми Startup School.
Перший. Ринок Україна.
Учасники цих прикладів – слухачі Програми, переважно технічні фахівці, які створювали B2B-стартапи.
Через особисті контакти* вони домовлялися про зустріч із власником бізнесу, який потенційно міг стати Споживачем майбутнього продукту.
Мета першої зустрічі була незвичною. Фаундер не намагався продати свою ідею. Він просив досвідченого підприємця критично оцінити запропоноване рішення, пояснюючи, що добре розуміється на технологіях, але хоче навчитися краще розуміти бізнес.
Після кожної зустрічі проєкт суттєво доопрацьовувався з урахуванням отриманого зворотного зв’язку. Через певний час фаундер повертався вже з новою версією рішення. Поступово між ними формувалися довіра, взаємна повага та спільне бачення майбутнього продукту.
У результаті потенційний Споживач нерідко ставав першим клієнтом, адвокатом продукту або бізнес-радником (advisor), а в окремих випадках – навіть міноритарним співвласником стартапу.
Другий. Ринок США.
На перший погляд може здатися, що головною проблемою міжнародного стартапу є мовний бар’єр або відсутність контактів. Насправді основною перешкодою є взаємна невизначеність.
Фаундер майже нічого не знає про реальні потреби нового ринку. Потенційний Споживач не знає ні самого фаундера, ні його команди, ні майбутнього продукту. Обидві сторони змушені ухвалювати рішення за мінімуму достовірної інформації. Саме тому ключову роль починає відігравати комунікація, яка поступово зменшує цю невизначеність.
Так стартапу з України дуже непросто вийти на ринок США. А якщо це В2В, та ще й фаундер територіально – в Україні, завдання із розряду “анріал”. Але не для фаундера, який володіє мистецтвом ефективної комунікації. У США зараз постійно живе безліч наших співвітчизників, багато хто з них так чи інакше пов’язаний з американським бізнес-ком’юніті.
Фаундер, аналогічно першому прикладу*, домовився про відеодзвінок із власником бізнесу, який потенційно міг стати Споживачем майбутнього продукту.
Фаундер запропонував безкоштовне використання його продукту для підприємства співрозмовника. Згоден, безкоштовно – звучить не зовсім професійно. Однак він отримав практичне впровадження та факт виходу на ринок США. Фаундер тепер міг у своїх листах до потенційних користувачів посилатися на реальне впровадження. Візаві фаундера став євангелістом продукту та радив його своєму бізнес-ком’юніті.
*Якщо у вас немає прямих виходів на цільовий контакт, результат значною мірою залежить від вашої здатності вибудувати ланцюг професійної комунікації. Щоб дістатися до особи, яка ухвалює рішення, вам нерідко доведеться отримати підтримку декількох людей, кожен з яких також має побачити сенс у тому, щоб допомогти вам зробити наступний крок.
На перший погляд може здатися, що головну роль у цьому прикладі відіграє якісна презентація або вдала технічна ідея.
Насправді психологічний механізм є значно глибшим.
По-перше, фаундер не просить купити продукт. Він просить поділитися досвідом. Така форма взаємодії значно знижує психологічний опір співрозмовника та створює атмосферу партнерського діалогу.
По-друге, підприємець починає інвестувати у проєкт власний досвід, знання та час. У психології добре відомо, що люди схильні значно більше цінувати те, у що вже зробили власний внесок. Саме тому повторні зустрічі поступово формують відчуття особистої причетності до розвитку проєкту.
По-третє, кожна наступна зустріч є не спробою повторного продажу, а демонстрацією того, що отриманий раніше зворотний зв’язок був уважно опрацьований і реально вплинув на розвиток рішення. Це підсилює довіру між учасниками комунікації та стимулює їх до подальшої співпраці.
Ви демонструєте щиру повагу до практичного досвіду співрозмовника та визнаєте, що саме він володіє знаннями, яких вам наразі бракує. Такий підхід створює основу для відкритої та довірчої професійної комунікації
Таким чином, цінність таких зустрічей полягає не лише в отриманні експертних порад. Вони послідовно зменшують невизначеність одразу для обох сторін. Фаундер краще розуміє Споживача, а потенційний Споживач отримує дедалі більше підстав довіряти майбутньому продукту та його команді.
Висновки
Традиційно стартап сприймають як процес створення нового продукту. Проте такий погляд описує лише зовнішній бік підприємництва.
Якщо подивитися глибше, стає очевидно, що головним продуктом роботи фаундера є не програмний код, не прототип і навіть не перші продажі. Головний результат – це нові знання.
Кожна перевірена гіпотеза, кожна розмова зі Споживачем, кожен експеримент, кожний продаж і навіть кожна невдача зменшують рівень невизначеності та підвищують якість наступних управлінських рішень.
MSP є лише одним із найефективніших інструментів такого навчання, оскільки дозволяє отримати найцінніший вид зворотного зв’язку – підтверджену готовність Споживача зробити реальну дію.
Для стартапу комунікація – це не допоміжна навичка і не мистецтво переконання, а – основний механізм отримання нових знань, без якого неможливо перевірити бізнес-гіпотези, створити продукт або побудувати життєздатний бізнес.
Таким чином, головним завданням фаундера стає не створення продукту як такого. Його головне завдання – системно перетворювати власні припущення на перевірені знання, послідовно зменшуючи невизначеність через ефективну комунікацію зі Споживачами, партнерами та інвесторами.
У цій статті ми розглядали комунікацію насамперед як інструмент зменшення невизначеності. Проте саме поняття комунікації значно ширше.
Чому одні люди легко отримують довіру, інформацію та підтримку, а інші – ні?
Чому в когось вдалося стати успішним і досягти своїх цілей у житті, а в когось немає?
Якщо цікаво, читайте мою статтю “Ефективна комунікація – основа успіху в житті”.