Типичная ситуация. Команда есть. Есть лидер (СЕО), с которым все согласны. Лидер проводит командные митинги, разрабатывает планы, ставит задачи… А работа не идет, задачи не выполняются, сроки срываются…
В чем проблема?
Ответ очевиден – недостаток мотивации.
Как этого избежать?
Во-первых, на этапе создания команды надо привлекать только тех, кто «горит» проектом. Просто «пассажиры», даже высококвалифицированные будут создавать атмосферу рутины, застоя и даже негатива, которые постепенно разрушат команду.
Получается, что отбор в команду стартапа должен быть гораздо более тщательный, чем в крупную корпорацию. В корпорации человека можно обучить, переучить, повысить мотивацию и т.д.
В стартапе же член команды должен с первого дня, с первой минуты включиться и работать на пределе сил. Это кардинальное отличие между работой в корпорации, где тебя обласкивают HR-ры, и членством в команде стартапа, где ты находишься вне зоны комфорта.
Зачастую же в команду привлекают «хороших парней» (сорри, никакого сексизма!), в порыве эмоций на оргсобрании дающих слово день и ночь выполнять работу, с которой они не очень знакомы и/или она им вообще не нравится, совершенно не подходящих по своему психо-эмоциональному складу… (продолжите сами).
Во-вторых, в командном договоре надо прописать условия исключения участника. Разуверился в успехе, не хочешь работать, давай до свидания. Конечно, второй пункт работает только, если в команде достаточно людей. Если всего двое, то тут уж ничего не поделаешь, надо о чем-то договариваться.
Чек-лист для лидера, что именно он должен продать кофаундеру:
Часто при организации команд договоренности по последнему пункту опускают, считают несущественными. В результате получают описанную выше ситуацию.
Если хоть один из пунктов потенциальный кофаундер покупать отказывается, немедленно расставайтесь. Всё равно вместе у вас ничего не получится.